Facturen in de boardroom

Facturen in de boardroom

Als CFO is het mijn verantwoordelijkheid om te zorgen voor een goed gestroomlijnde administratieve organisatie en goed functionerende mechanismen voor internal control. Risk management is steeds belangrijker geworden door de groei van het bedrijf, maar ook door de steeds toenemende complexiteit. Ik zie het als mijn hoofdtaak om de strategie van onze onderneming te vertalen naar concrete doelen. Daar aan gerelateerd KPI’s opstellen en waar het nodig is bijsturen. De focus moet liggen op het bieden van meerwaarde op het strategische niveau.

KPI’s gelinkt aan strategische doelstellingen

Als financiële afdeling stemmen wij onze rapportages af op de behoeften van onze stakeholders. In hoofdzaak zijn dit interne stakeholders, zoals het directieteam, maar ook externe, zoals onze aandeelhouders. Die rapportages moeten uiteraard steeds tijdig opgeleverd worden, maar ook compleet, helder en feitelijk juist. Het is de kunst om hier als CFO niet meer tijd aan te besteden dan strikt genomen noodzakelijk is. Als het managen van het administratieve proces één van je hoogste prioriteiten is, doe je iets verkeerd. Van alle KPI’s die wij hebben opgesteld om te kunnen sturen op het realiseren van onze strategische doelstellingen, is er niet één gelinkt aan de kwaliteit van de administratieve organisatie. Deze issue hebben we tien jaar geleden in feite al volledig weten te elimineren en is daarmee voor de Board een non-issue geworden.

Zorgen voor zo min mogelijk ballast

Als CFO van een snel volwassen geworden en groeiend bedrijf word ik geacht om steeds meer strategische meerwaarde te bieden. Daarbij gaat het niet alleen meer puur om het zicht geven op de cijfers. Je moet als CFO van een professionele organisatie een sparring partner zijn die over de inhoud mee kan praten. Over businessinitiatieven en de strategie. Ik blijf een aanspreekpunt als het gaat over de financiële aspecten van de bedrijfsvoering en de processen die daar bij horen. Maar als je de strategische lijnen goed op orde wilt houden en een sparring partner wilt zijn, moet je zoveel mogelijk standaardprocessen automatiseren. Zorg ervoor dat je zo min mogelijk ballast hebt. Het automatiseren van de purchase-to-pay processen is één van de belangrijkste zaken als het gaat om het goed inrichten van je AOIC (Administratieve Organisatie en Interne Controle). In dat proces zitten veel handelingen met een repeterend karakter die je uitstekend kunt automatiseren. Het in gebruik nemen van een purchase-to-pay-pakket dwingt mensen in je organisatie zich te houden aan een gestandaardiseerde werkwijze. Inmiddels hebben we daar tien jaar ervaring mee.

Scherper inkopen en betrouwbare cashflowprognoses

In 2004 waren de verschillende afdelingen van ons bedrijf nog verspreid over meerdere locaties. Het facilitaire bedrijf, het evenementenbedrijf en de staf kenden hun eigen administratieve processen. Door de versnippering van documentatie en informatie hadden we geen goed beeld van alle verplichtingen die we als bedrijf waren aangegaan. We liepen geregeld betalingskortingen mis. Bovendien was het niet goed mogelijk om betrouwbare cashflowprognoses te maken. Daar kwam bij dat de archieven die we nodig hadden voor de administratie relatief veel ruimte in beslag namen.

Digitalisering en automatisering van inkomende facturen levert een enorme tijdsbesparing op in het hele purchase-to-pay proces. Doordat we facturen snel kunnen verwerken zijn we bovendien in staat gebleken om afspraken te maken met leveranciers over gunstiger leveringsvoorwaarden. Voor een CFO is het natuurlijk altijd plezierig om directe kostenbesparingen te kunnen realiseren. Overigens neemt de digitale opslag van facturen ook veel minder fysieke ruimte in beslag en is het daardoor mogelijk geworden om veel sneller informatie boven tafel te halen. Het belangrijkste is echter dat we een veel beter overzicht hebben gekregen over de hele inkoop en over alle verplichtingen die we hebben.

Vijf redenen voor de Board om mee te beslissen

Waarom is dit een zaak die op C-level opgepakt moet worden? Omdat de effecten een uitstraling hebben naar de hele organisatie. En omdat het management nu eenmaal verantwoordelijk is voor de aspecten die hierdoor nadrukkelijk aan het licht komen. Een efficiënt georganiseerd purchase-to-pay proces zorgt er namelijk voor dat je als organisatie te allen tijde in control bent. In het kader van risicomanagement is het enorm belangrijk dat je alle risico’s nauwkeurig kunt identificeren en zoveel mogelijk negatieve effecten weet te beperken. De aandacht voor corporate governance maakt dat we in een glazen huis zitten. Tijdige, volledige en accurate rapportages zijn een hygiënefactor. Ook van belang is de aandacht voor sustainability. Wij hebben in onze targets opgenomen dat we in 2015 per saldo een klimaatneutraal stadion willen zijn. Digitalisering van facturen en het automatiseren van administratieve processen zorgen ervoor dat we minder printen en dus ook minder uitstoot produceren. Er zijn dus redenen genoeg om facturen onderwerp van gesprek te maken in de Boardroom.

Hoe te starten met automatisering purchase-to-pay

CFO’s die hiermee aan de slag willen, adviseer ik in de eerste plaats om te zorgen voor een zo breed mogelijk draagvlak binnen hun organisatie. Behalve Finance moeten ook andere direct betrokkenen zoals, IT, Facilitair en Inkoop het project ondersteunen. Ten tweede is het van belang om een goede business case te maken. Volg daarbij het adagium “begin with the end in mind”. Ga je puur voor factuurmanagement, of is de uiteindelijke ambitie om het gehele budget-to-pay proces te automatiseren? Zorg er tijdens het selectieproces voor dat je duidelijk definieert wat je uiteindelijk wilt bereiken. En vergelijk ook twee of drie aanbieders met elkaar op verschillende punten die voor jouw organisatie echt van belang zijn. Verder is het mijn overtuiging dat je bij de invoering van een (nieuw) purchase-to-pay systeem projectmatig te werk moet gaan. De planning, de communicatie, het geld en de budgetbewaking moeten allemaal goed gemanaged worden. Een projectmatige aanpak zorgt voor borging van alle beheersaspecten. En verder moet je er vooral ook voor zorgen dat de IT-systemen geschikt zijn en dat ze op orde zijn. Je moet goed beginnen en niet tegen issues aanlopen omdat er bijvoorbeeld nog bepaalde updates nodig zijn. Probeer te voorkomen dat gebruikers van het systeem onnodig tegen problemen aanlopen.

Vijf belangrijke don’ts

Na het noemen van deze Do’s noem ik ook graag een paar Don’ts. Wat je als CFO in ieder geval niet moet doen is het automatiseren van het purchase-to-pay proces als een soloactie van de grond proberen te krijgen. De direct bij het operationele proces betrokken afdelingen moeten ook de meerwaarde onderkennen. Bovendien zijn zij het vooral die hun werkwijze moeten aanpassen. Ook het meteen terugschroeven van het aantal FTE’s in de financiële organisatie raad ik sterk af. Het kost toch tijd om zaken in te regelen. Je moet ook investeren in tijd om alle mogelijkheden te leren kennen van het pakket waarvoor je hebt gekozen. De OCR-functie (Optical Character Recognition) optimaal benutten is daar een voorbeeld van. Zaken als datum, factuurnummer, leverancierscode kunnen allemaal automatisch worden gelezen, maar die zaken moet je goed instellen. Een don’t is dus ook dat je de uitgebreider mogelijkheden binnen een pakket om verregaander te automatiseren niet moet laten liggen. En als laatste don’t noem ik graag dat je niet met verschillende werkwijzen naast elkaar moet blijven werken. De overgang naar het gebruik van een geautomatiseerd systeem moet je echt doen als een ‘big bang’; vanaf dat moment alles alleen nog digitaal. Het moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn dat er voortaan nog maar één manier is om facturen te verwerken.

Een doorstap naar e-invoicing

Het automatiseren en optimaliseren van het purchase-to-pay-proces kan een goede opmaat zijn naar e-invoicing. Om elektronisch aangeboden facturen meteen in je administratieve systemen te kunnen verwerken, moet het gekozen pakket deze mogelijkheid wel bieden. Het is belangrijk om ook daar op te letten voordat je toch aanschaf overgaat. Anders loop je het risico dat je in later stadium in feite weer opnieuw kunt beginnen.

Collega’s in de Board meekrijgen

Hoe krijg je als CFO je collega’s in de Board mee om hier aan te beginnen? Mijn advies is: bouw de business case goed op. Het geld dat bespaard kan worden is één element. Maar ook de verbetering van het proces op zich; doorloopsnelheid en kwaliteit van rapportages. En vooral ook een stringentere controle op budgetuitnutting, het realiseren van betalingskortingen, het voorkomen van boetes en het elimineren onnodige handelingen. Het feit dat je met leveranciers afspraken kunt maken. Zoals wij bijvoorbeeld hebben kunnen doen doordat facilitaire processen veel inzichtelijker zijn geworden. Het is niet meer aan de orde dat we vier of vijf verschillende aannemers inhuren om telkens kleine klusjes te doen. Doordat we het totaalinzicht hebben gekregen, konden we zaken als onderhoud en schoonmaak heel snel onderbrengen in raamovereenkomsten. Dit alles is belangrijk maar kan niet in de schaduw staan van het meest belangrijke argument voor de Board. Doordat wij deze processen op orde hebben, kan de Board zich richten op gecontroleerde groei en nieuwe strategische initiatieven, zonder een knoop in de maag te hebben over de uitgaven en verplichtingen binnen de organisatie.

Real-time inzicht: nuttig en leuk

Niet iedereen overziet meteen wat de invoering van een geautomatiseerd voor het budget-to-pay-proces in de praktijk inhoudt. Mijn collega’s in de directie waren het weliswaar op basis van de business case snel eens met deze investering, maar toen we het systeem eenmaal echt in de praktijk gingen gebruiken werden ze echt enthousiast. “Het helpt ons in ons werk dat we nu inzicht hebben in het totale plaatje. En het is leuk dat we nu precies kunnen zien waar een factuur precies blijft hangen.”, zeiden ze toen. Issues met bepaalde leveranciers of op het gebied van intern functioneren zijn veel sneller te lokaliseren en op te lossen. Inkoopstromen die niet helder waren, zijn volledig transparant geworden. We hebben processen op orde kunnen brengen. Het heeft ons geholpen om structuur in de organisatie te brengen. En het is een nuttig instrument dat helpt om procedures in te slijpen.

De ArenA groeit door

De groei in winstgevendheid zit voor de Amsterdam ArenA niet in uitbreiding van de capaciteit, maar in kwaliteit en innovatie. We hebben ons zalencentrum aangepakt. We gaan de omlopen verbreden en beter inrichten. Er komt een 4G-netwerk dat ook bij gebruik door 50.000 man voldoende capaciteit moet bieden. Door al dit soort dingen worden we nog interessanter voor evenementen. Daarnaast hebben we internationale ambities. Denk hierbij met name aan adviesopdrachten, maar ook aan het operationeel management van andere stadions. Op dit moment worden we al ingehuurd om de operaties te doen voor drie stadions. Die bevinden zich in Brazilië, Qatar en Rusland. En verder richten we ons op het zelf organiseren van grootschalige evenementen, waarbij wij dus risicodragend zijn. Het Amsterdam Jazz Festival is zo’n initiatief.

Een aanrader voor iedere CFO

Vanwege de verschillen in lokale wetgeving, compliance en bancaire zaken kunnen we niet alles koppelen aan één geautomatiseerd systeem. Onze ervaring met de activiteiten in Nederland is dat het wél mogelijk is om voor nieuw opgerichte BV’s dit soort processen eenvoudig te kopiëren. Daardoor kunnen we heel snel nieuwe administraties optuigen, met hetzelfde aantal FTE’s. Het gebruik maken van een geautomatiseerd purchase-to-pay systeem maakt je organisatie dus sterker en het ontzorgt collega’s. Dat straalt af op jezelf als CFO, maar eigenlijk op de hele financiële afdeling. Dat enthousiasme dat zich laat gelden na de omschakeling, ebt na verloop van tijd een beetje weg. Maar de voordelen blijven. Dat geeft je CFO de mogelijkheid om je inderdaad meer te richten op je strategische rol.

Han Mouton is sinds mei 1997 Financial Manager bij Amsterdam ArenA. Naast finance en IT is hij verantwoordelijk voor World of Ajax. Als lid van het managementteam houdt hij zich bezig met corporate strategy, financieel verantwoord project management, de rapportage aan aandeelhouders, contractonderhandelingen met leveranciers en de uitgifte van aandelen en certifcaten.